浦发银行潘卫东：技术将重新定义浦发银行

以前人们认为我们是股份制银行。我们的客户总数怎么能超过国有银行呢?但最高层的互联网公司告诉我们，还有另一种方式。 当开放银行的概念开始在银行业流行时，作为先行者的上海浦东发展银行正准备推出开放银行2.0版。5月13日下午，上海浦东发展银行行长潘卫东在上海浦东发展银行大厦接受记者专访时提到了这一计划，预计将于今年下半年正式启动。 作为过去的大象，银行业正面临互联网时代变革的挑战。是现在更开放了，还是自己做?如何争夺流量和用户?如何与bat合作，保持其品牌影响力?如何解决稳健的银行监管文化与金融科技创新文化的融合? 两年前，浦东发展银行率先在行业内推出API银行，并提出了“无限开放银行”的概念，在数字化转型中迅速被银行业采纳和应用。也就是说，银行通过“API”接口将自己嵌入到各种非主导业务场景中，这是一种替代性的战略方法，不同于以往一些银行在自身生态系统中建立的非金融业务。 截至2019年底，上海浦东发展银行已投产原料药400种，入驻合作伙伴210家。API交易量已超过1.6亿笔，涉及账户管理、贷款融资、投融资等9个业务领域。 “开放银行1.0版操作完成后，要考虑标准、一般问题和共享问题。开放就是学习和合作。未来，合作必须大于竞争。”潘卫东说。 近年来，上海浦东发展银行已成为银行业开放浪潮中的“领头羊”。其零售业务一度是上海浦东发展银行的短板，现已跃升为全行收入贡献最大的行业。目前，它约占总收入的42%。 在科技浪潮中，银行家必须关注和深刻理解时代潮流。每年，潘卫东都会出席全球领先的信息技术研究咨询公司高德纳(Gartner)的会议。他需要跟上世界上最先进的技术和思想。 但是，科学技术停留在概念上是不够的。科技需要转变银行的战略定位、思维方式、组织结构和文化。 “银行是平台”，潘卫东提出了这一认识。他认为，数字银行业务的转型具有颠覆性。未来的银行是管理数据资产的银行，它必须对技术和业务逻辑有全面的了解。与传统的“以我为主”商业模式相比，未来必须由客户触发。在采访中，他三次强调自己应该“逆向思考”。 潘卫东明确表示，科技投入将继续保持两位数增长，将是该行未来最大的一笔投资。”这是一个高投入、反复、始终在路上的事情，“浦发银行2019年在技术上投资42亿元，约占银行总收入的2%。 未来，技术将重新定义浦发银行。 战略：客户体验和数字技术两轮驱动 记者：科技是银行业的巨大挑战和机遇。如何在社发新三年战略规划中定位科技? 潘卫东：2019年，我们制定了三年行动计划，明确提出了“建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时期金融业高质量发展的排头兵和先行者”的战略目标。 为了有效地推动全行战略的实施，加强“两轮驱动”非常重要，即重点实施客户体验和数字化技术两轮驱动。一方面，通过创造终极客户体验，有效应对经济低迷阶段银行业的市场分化和股票博弈，构建以终极体验为核心的客户商业模式，促进长期发展，客户和企业的良性和可持续增长。另一方面，加强数字技术的驱动力，顺应金融技术快速发展的趋势，利用银行传统的市场优势，将数字技术与客户旅程等领域紧密结合，实现银行、银行和客户的互联互通，银行与合作伙伴、银行与非银行服务，构建闭环、渗透性强的数字服务体系，重塑全行增长新动力。 记者：社民党如何推动这一战略的实施?哪些关键阶段可以用来描述社民党的核心战略? 潘卫东：2015年以来，我们在全行开展新一代信息系统建设。2017年，成功转型。当时压力很大，但很成功。 然后我开始思考科学技术的发展趋势。事实上，当时国内银行业刚刚出现了许多科技概念。我更注重科学技术。我每年都参加Gartner会议，并与世界顶级企业的CIO讨论全球IT趋势。这个过程让我很感动。 2018年，新一轮三年规划启动。2017年底，该行开始召开会议，讨论制定哪些目标。当时，银行面临的许多问题都被提了出来。我们相信，解决所有问题的最关键、最核心和最有效的方法是技术。 但如何实施呢?当时发现没有实施的参照系。当时，我们去了世界各地的很多市场了解。事实上，我国银行业的科技发展并不落后，我国的互联网环境具有一定的优势。许多欧洲银行是通过收购科技公司发展起来的。全世界最早的银行出现在英国，后来被收购。这是个好概念，但很难生存。 中国的银行有着严格的业务范围，因此必须通过内生发展来提升技术水平。通过这些思考，我们提出了“无限开放银行”的路径。开放银行，API接口，这些概念其实是做科技的人都知道的，但是我们做了更多的工作，把它融入到业务当中，赋予业务内涵，这是开创性的。 银行的技术规划只能靠自己来完成。要从战略和布局上把握整体效应，这对高管来说是一个巨大的挑战。一家银行的高管必须对技术有深刻的了解，如果没有全面的了解，他们在未来的商业模式选择上就会迷失方向。 记者：随着第一步的完成，开放银行战略下一步是什么? 潘卫东：我们现在把最初提出的概念称为1.0版。今年，我们将发布开放银行的2.0版。作为先驱者，我们应该考虑标准、通用和共享的问题。开放的概念是相互合作。合作大于竞争。把它们全部打开，一起研究是不好的。对银行来说，依靠自己的亲密关系是一个挑战。这家银行最初是封闭的，分成了行板块。 科学技术是一项高投入的工作，总是反复的，总是在路上。我们需要在一条大的战线上走在前面，召集少数的总公司，然后带动其他机构进来。如果我们不制定标准，那将是混乱和危险的。我们现在关心的是如何制定标准，如何构建体系结构，如何确保安全等。 为了有效地推动全行战略的实施，加强“两轮驱动”非常重要，即重点实施客户体验和数字化技术两轮驱动。一方面，通过创造终极客户体验，有效应对经济低迷阶段银行业的市场分化和股票博弈，构建以终极体验为核心的客户商业模式，促进长期发展，客户和企业的良性和可持续增长。另一方面，加强数字技术的驱动力，顺应金融技术快速发展的趋势，利用银行传统的市场优势，将数字技术与客户旅程等领域紧密结合，实现银行、银行和客户的互联互通，银行与合作伙伴、银行与非银行服务，构建闭环、渗透性强的数字服务体系，重塑全行增长新动力。 记者：社民党如何推动这一战略的实施?哪些关键阶段可以用来描述社民党的核心战略? 潘卫东：2015年以来，我们在全行开展新一代信息系统建设。2017年，成功转型。当时压力很大，但很成功。 然后我开始思考科学技术的发展趋势。事实上，当时国内银行业刚刚出现了许多科技概念。我更注重科学技术。我每年都参加Gartner会议，并与世界顶级企业的CIO讨论全球IT趋势。这个过程让我很感动。 2018年，新一轮三年规划启动。2017年底，该行开始召开会议，讨论制定哪些目标。当时，银行面临的许多问题都被提了出来。我们相信，解决所有问题的最关键、最核心和最有效的方法是技术。 但如何实施呢?当时发现没有实施的参照系。当时，我们去了世界各地的很多市场了解。事实上，我国银行业的科技发展并不落后，我国的互联网环境具有一定的优势。许多欧洲银行是通过收购科技公司发展起来的。全世界最早的银行出现在英国，后来被收购。这是个好概念，但很难生存。 中国的银行有着严格的业务范围，因此必须通过内生发展来提升技术水平。通过这些思考，我们提出了“无限开放银行”的路径。开放银行，API接口，这些概念其实是做科技的人都知道的，但是我们做了更多的工作，把它融入到业务当中，赋予业务内涵，这是开创性的。 银行的技术规划只能靠自己来完成。要从战略和布局上把握整体效应，这对高管来说是一个巨大的挑战。一家银行的高管必须对技术有深刻的了解，如果没有全面的了解，他们在未来的商业模式选择上就会迷失方向。 记者：随着第一步的完成，开放银行战略下一步是什么? 潘卫东：我们现在把最初提出的概念称为1.0版。今年，我们将发布开放银行的2.0版。作为先驱者，我们应该考虑标准、通用和共享的问题。开放的概念是相互合作。合作大于竞争。把它们全部打开，一起研究是不好的。对银行来说，依靠自己的亲密关系是一个挑战。这家银行最初是封闭的，分成了行板块。 科学技术是一项高投入的工作，总是反复的，总是在路上。我们需要在一条大的战线上走在前面，召集少数的总公司，然后带动其他机构进来。如果我们不制定标准，那将是混乱和危险的。我们现在关心的是如何制定标准，如何构建体系结构，如何确保安全等。 科技给我们这样的银行带来了想象力。以前人们认为我们是股份制银行。我们的客户总数怎么能超过国有银行呢?但最高层的互联网公司告诉我们，还有另一种方式。所有成功的企业都抓住了客户的痛点，需要加深对客户的认知。这是陈词滥调，但很重要。未来，银行需要在千人万面的无限细分市场提供精准服务。以前成本太高，技术使之成为可能。 记者：除了零售业务线的技术改造，企业金融和金融市场如何应用金融技术? 潘卫东：这两个领域的普通客户是B端。我想b端还是个蓝海。目前，互联网企业更关注C端，而b端正处于探索期，没有一家公司能成为大公司。 银行在这方面有天然的优势。其内在逻辑是，互联网公司对b端客户具有一定的竞争力，而银行则是专注于服务b端客户的机构。目前，浦东发展银行已经形成了b端的布局纲要，这对我们来说也有挑战，但它所面临的挑战应该少于互联网。 争论：互联网平台与银行平台 记者：现在互联网的主导经济非常明显。海峡为王。银行有流动焦虑吗? 潘卫东：一定有。但浦发银行是业内第一家与互联网合作的银行，早就与蚂蚁金融建立了信用卡合作关系。当时，没有人知道与互联网合作后会发生什么，但浦发银行在合作中锻造了自己的能力，网络业务能力的提升也比业界更早开始。 记者：如何在与互联网的合作中维护话语权? 潘卫东：在网络流量面前，很多小银行确实牺牲了一些话语权。作为一家银行，它肯定不会像早期的许多互联网企业那样依靠“烧钱”来做大规模的业务，因为银行是严格监管的行业，其财务也极为规范。因此，有必要在政策框架内寻找一条提升用户体验的新途径，从而与互联网企业产生错位。 银行本身就是一个平台，但我们之前没有把它作为一个平台，而且它有牌照和信用背书，同时也不具备与其他形式竞争的能力。因此，银行不会完全走互联网发展之路，还必须准确把握自身属性。 记者：主要挑战在哪里? 潘卫东：网络竞争非常“血腥”，而且注重结果。我们可以学习如何玩网络。光观察卖场的交易量是不够的，还要注意应用用户每次点击背后的动机和考虑。这对员工提出了更高的要求，涉及社会学和心理学。如何合理分析客户行为，推送客户目前最需要的信息，对客户进行实时反馈，并完成实时互动，最好在3分钟内完成，否则客户已经离开。这些外资银行已经做到了。 事实上，金融机构要做到这一点比电子商务更难。因为买卖商品是一项相对简单的服务，而金融服务则非常复杂。所以我一再强调，我们应该“倒着做”。客户驱动，银行原有的核心体系结构已经变得不重要，更重要的是，数据交换体系结构的构建，这是一个庞大的系统。未来的核心系统实际上是数据存储交互分析系统。 记者：在管理层，银行内部改革做了哪些工作? 潘卫东：核心是文化转型。银行业是一个稳定的行业，具有较高的试错成本。与互联网公司相比，我们的容错率低，难度可想而知。 防治这一流行病也是一种教育。现在，我们正在推动全套数字化，让员工看到这是正确的，并让他们从内心认同这一点。在过去，有些人可能认为不进行数字化改造是可以的。现在，认识到这是一个生死攸关的问题是非常重要的。 记者：你的团队和组织结构是什么样的? 潘卫东：我们一直在做结构转型。从去年开始，我们开始整合零售和技术团队，他们一起研究需求和测试。去年，公司各部门和技术团队开始整合。现在，金融市场部和运营部正逐步与技术部整合。各部门必须紧密结合。这是一种灵活的技术架构模式。内部各部门应淡化业务线和业务部门。客户不在乎这些，银行自己也不会太在意。今后，银行的业务人员是科技人员，技术是银行的主要业务。 记者：您希望在业务水平和未来的业务模式方面达到什么样的模式和目标? 潘卫东：有很多业务指标，客户增长是一个现实的目标。但这只是我目前思考的一个方面，并不是最焦虑的。 我们还需要更深入地思考非金融与金融的关系。真正的核心是逆向思维。下一步是建立客户接触的运营管理体系。 现在我不再关注一家公司的收入了。我主要关注收入的可持续性。我还需要深入客户，巩固基础，用科技思维做生意，互相联系。打通后，顾客自然会来的。 我们正在建立一个数据中间平台。系统本身的逻辑非常简单，但是体系结构非常复杂，数据量非常庞大，交互要求非常高。我们需要自己规划布局，考虑整体效果，这对银行高管来说是非常高的。银行高管应该真正了解技术，否则最终无法判断和控制风险。 [32] \t