人保大手笔为总公司和３１家分公司招聘精算人员原因何在？

新车销量持续下滑，叠加车险综改等因素，财险公司股东大多陷入焦虑和彷徨， 一波接一波股权转让，一茬接一茬的更换总经理，换的根本停不下来，曾经看对眼儿 时的惺惺相惜转眼就被残破的报表暴击万点。 一把手上台通常惯例要烧三把火： 第一把火，找个响当当的咨询机构来一个漂亮的战略规划ＰＰＴ，务必有高度有 格局有远见，阐述个人的施政纲领； 第二把火，“三定”走起来，全体小伙伴起立，咱们排排坐、分果果，我一个、 你没有； 第三把火，吃到果果的小伙伴们，统一思想开启转型之路，诗和远方的转型必须 砥砺前行。 “没有组织架构的变革，就没有商业模式的变革”，所以三把火其实质归于一把 ——组织架构调整。“三定”就是这把火，是对公司各类流程的优化，更是对公司资 源支配权的摆布；“三定”的核心不是张三、李四谁来当部门总经理，而是对现有资 源流程的重构和再组合，直接决定着公司运行的效率，顺畅的架构１＋１＞２，蹩脚 的架构１＋１＜２。 三把火烧完后，绝大部分公司会回到既定的轨道上惯性向前，一切都归于平静。 但是在火焰和挣扎中，我们能看到行业的发展趋势，隐约感受到大咖们渴望的变革方 向。 一 组织架构变革的终极目标是达成“以客户为中心”，需要产品匹配、服务助力、 战略引领 “客户决定存亡、观念决定一切”。财险业此前无疑是“以产品为中心”，资源 、架构和管理都以产品线为基础来搭建，一个客户的多种需求会由多个部门并行满足 ，产品线之间可能会出现利益分割引致的博弈，影响内部效率和外部客户体验。 比如摩托车组合业务，车险亏钱、意外险赚钱，你说做不做？产品线之间必有一 场血雨腥风。 随着客户消费意识觉醒，行业开始向“以客户为中心”转变，客户直面一个端口 ，公司自行整合协调内部资源满足客户的需求。“以客户为中心”的转变不是虚无缥 缈的口号，要有组织架构支撑、有工具赋能、有产品匹配、有服务助力，让客户切实 体验到中心感。 从架构角度而言，“个团分设”是最直接的以客户为中心组织架构，以平安产险 为代表，阳光产险、大地保险都采用这种模式。大体架构是“两个核心事业群＋共同 资源中心＋战略重点＋个性化配置”： ● 两个核心事业群：个人客户事业群和团体客户事业群，分别对个人和团体客 户提供承保、理赔、服务、防灾、续保等一条龙系列服务。 ● 共同资源中心：涵盖财务、人力、办公室、企划等中台部门，负责为前台部 门提供可复用的功能支撑。 ● 战略重点：各公司阶段性战略重点，比如平安的科技、大地的信保、阳光的 智能定价，代表着公司的核心战斗力，类似于公司体内的孵化引擎，是公司可持续发 展的发动机。 ● 个性化配置：个别公司还设立了产品中心和客户服务中心等功能板块，将前 台客户的服务支持继续细分管理。 于公司而言最底层的是理赔、客服等基础服务，中间层是保险产品，最顶层是面 对客户的销售渠道，客户通过各渠道接触点进入公司的流程，购买产品获取服务，资 源调动自上而下，渠道可以向下调配产品和服务资源，中层产品部门可以调配基础服 务资源，全系统向顶层客户服务。 所有的凌乱和苟且留在公司内部处理，公司各层级的资源围绕客户转，可以顺畅 调动、自由组合、有效运作。“个团分设”是达成这一目的一种架构选择，并不是唯 一的路径。 用户不关心过程，只关心结果；不关心技术，只关心体验，所以用户体验才是我 们的终极要义。这个要义之下，组织里谁最应该有话语权？不是保费大户、不是财务 大臣，必须是最贴近客户的组织节点。 江湖据传蚂蚁金服前端产品开会的时候，一般会有二三十人到场，其中一二十个 都是做技术的同学，在会上，他们一律不需发言只是拿本子记。做前端产品的同学需 从改善用户体验的角度出发，提出需求，做技术的同学负责实现。 二 车险竞争的利器仍然是价格，精髓是定价能力高下，定价职能向产品条线前置成 必然 这两年车险市场哀鸿一片，外有消费退潮、内有车险综改，连人保老大哥都喊出 了车险业务占比降至四成的惊悚目标。但车险巨大的存量市场、稳定持续的现金流、 小额分散的业务性质、分摊成本的功能属性，决定了短期内车险依旧是个必选项。 必选项面临着新挑战，车险综改对公司车险经营“快”和“准”的要求快速提升 ，全行业依靠车险赚钱的日子已经远去，在充分竞争的市场下，老套路老经验老打法 ，统统失效；强大定价能力支撑下的车险经营才能换来一片艳阳天。 车险定价资源怎么摆布？产品定价是精算部的两大职能之一，此前一直养在深闺 人不识，但随着环境的快速转变，大部分公司已经意识到了车险定价的重要性，定价 职能的摆布成为公司“三定”的重要一环，最大限度的降低压舱石险种的内耗和沟通 成本。 行业形成的共识是将车险定价功能前置，一大批专业的定价精算师走向车险条线 。 模式一：精算部仅保留１－２名定价人员负责理论研究工作；车险部设立定价职 能板块，充实精算力量，负责精算建模、落地及价格、费用政策制定工作，定价职能 前置，提高对市场的快速反应能力。 模式二：精算部的定价职能完全剥离，成立独立的定价中心，应对车险综改下精 准定价的需求。阳光财险的智能定价中心，就是全面剥离型终极模式的典型案例，从 模型到应用落地一体化管理；同时承载大数据应用功能，简而言之，是公司的数据技 术引擎。 目前，依然有很多公司的定价职能沉淀在精算部，前端业务部门缺乏模型落地的 专业力量支撑。随着车险费改的深入，这种弊端和内耗将被快速放大，直接制约前端 展业效率，一个价格都报不明白的公司何来服务和发展？ 行业定价人员是极其稀缺的资源，加之近两年中精考试暂停，精算人才处于存量 时代，全国获得中国非寿险精算师资格２００余人。大公司的嗅觉总是最灵敏的，除 了总部架构的梳理和调整外，分支机构端的力量延续和架构衔接也在悄然推进。今年 ３月，人保大手笔为总公司和３１家分公司招聘精算人员，抢占资源。 三 渠道着力点决定了你将收获什么样的客户：要移动电网直达客户的长期趋势，还 是传统车商的短期优势 汽车消费的一轮火热，催生了车商渠道，但在新车销量萎靡的大趋势下，回归主 业相当艰难，保险行业成了４Ｓ店薅羊毛的重点，而且还是承保、送修两头薅。用送 修和高费用换新车保费的模式在一段时间内会惯性持续，但它一定不是未来的样子， 这种扭曲的商业模式一定会改变。 疫情就是一次大考，大考之后必有大变革。最大的变化来自消费者，全民坐月子 的时间中，六七十岁的老奶奶熟练使用美团买菜和多点购物，所有活动瞬间都实现了 线上化，消费者对线上渠道的信任度快速提升。 于保险而言，信任本身就是激发保险需求的第一关，“线上为王、移动为王”的 时代被疫情带出了加速度。 集体共识的达成，往往是趋势的拐点，红利只属于先于共识而行动的人，当然也 要承担“谁先变、谁先死”的风险。渠道资源中，是不是可以分分朝阳与夕阳？渠道 的架构是不是需要调整？资源分配是不是可以有所倾斜？ 城头变幻大王旗，大变革的动荡时期，一个周期转换中可能已经换了几个山头大 王，匆匆间考验的是领导人的决断力、前瞻性、责任心，旧模式一定还能继续跑，但 一定跑不出基业长青的百年老店。 四 别想了，中台不是千亿以下保费的你的菜，沉下心来日拱一卒地推进数字化转型 吧 忽如一夜春风来，千家万户上中台。中台已经成为开门迎客、干事创业的必备良 品。你真的需要一个中台么？你需要多大的成本建一个中台？你有多少企业级复用功 能值得抽象？咱也不敢说、咱也不敢问，领导拍板上！ 保险行业每年投入大量人力和资本开发系统，但几乎每个从业人都在抱怨公司系 统烂，问题在哪里？显然大家是选了一块肉骨头来啃，用钱能解决的从来都不是问题 ，我们一直忙着技术崇拜，却忽视了ＩＴ治理，就像一列复兴号跑在你家村头的土路 上，拉风是拉风，就是速度差点儿意思。 数字化转型是个相对现实的选择，根本问题依然是组织和分工的问题。如果把一 个公司数字化转型的重担全部压给信息部，这个转型注定失败。公司向外要以客户为 中心，向内要以用户为中心，数字化转型的内部用户就是业务条线。“业务部门＋产 品经理＋信息部门”，从需求到翻译再到实施，环环相扣。 数字化转型的战斗中，业务部门是指挥部，要对业务流程有清晰的梳理，对每个 接触点效率有科学的评估，知道问题的症结在哪里；信息部门是大后勤，规划整体系 统框架，启用合适的技术匹配需求。 简单地说，业务部门规划炸掉三点钟方向的碉楼，信息部门负责匹配武器。明明 需要用导弹的射程，你上了手榴弹，板子打在信息部身上；碉楼方向判断错误板子打 在业务部门身上。 数字化转型是系统工程，目前通行做法大多用兼职的小组、委员会形式来分配任 务、推动落地，这种模式下大家身在曹营心在汉，自己的小九九打的火热，推进大多 无疾而终。 也有一些公司进行了一些不错的尝试，譬如阳光财险，车险定价、非车险发展、 产能提升，精准把握了未来产险发展的命脉，在组织架构中用核心战略推动中心，专 职推动重点战略。 太保集团建立了“数字化能力中心”，这并不是集团的ＩＴ部，而是专职负责集 团下各数字化业务的整合、孵化和研发，落实“数字太保”的战略；“数能中心”进 行集团层面的产品研发，调动子公司资源，寻找业务价值及效率最大化的方案。 所有的技术、手段、服务、策略，只有在顺畅高效的组织架构下才能物尽其用、 人尽其才。那么，拷问灵魂的问题就是，你的“三定”是玩真的么？ [32] \t